Больше товаров, хороших и разных/CIO - отраслевые решения/№6.2009

Больше товаров, хороших и разных.

В период экономического кризиса ритейловым компаниям особенно важно быстро реагировать на любые колебания покупательских интересов, пересматривая и оперативно изменяя ассортимент с учетом перераспределения спроса на товары. Кроме того, в условиях финансовой нестабильности нельзя допускать замораживания средств в виде избыточных складских запасов. 

Задачи по повышению эффективности компании решаются постоянно, независимо от того, кризисный период сейчас или нет. Однако именно в пору кризиса этим задачам уделяется особенно пристальное внимание.

Эффективность управления реализацией в розничной торговле можно разбить на несколько задач:

• управление товарным ассортиментом (регулярный вывод устаревших позиций и добавление новых, подбор товаров по характеристикам и т. п.);
• управление торговым залом (эффективное использование торговых площадей, оптимизация выкладки товаров и т. п.);
• управление ценообразованием (максимизация маржинальной прибыли магазина за счет регулирования розничных цен на основе анализа конъюнктуры и эластичности спроса);
• управление дисконтной системой (стимулирование продаж за счет использования различных скидок, бонусов, купонов и т. п.);
• управление взаимоотношениями с клиентами (например, СМС-информирование покупателей на основе анализа данных об их прошлой активности);
• управление мотивацией торгового персонала.

Для сетевых торговых предприятий все перечисленные задачи значительно усложняются необходимостью их решения как на уровне каждого магазина в отдельности, так и на уровне компании в целом.

"Не надо забывать, что повышение эффективности управления — это комплекс мероприятий, которые могут проходить в компании продолжительное время (в идеале — постоянно), — отмечает Андрей Баринов, руководитель департамента консалтинга SAP компании „Пилот“. — Эффект от этих мероприятий не всегда очевиден сразу. И тут мы видим явное противоречие. Ведь известно, что в тяжелые времена приветствуются меры, которые дают эффект здесь и сейчас. Поэтому специфической задачей именно для кризисного периода можно назвать готовность к изменениям и способность быстро реагировать на них."

Информативность, интегрированность, прозрачность

Повышение эффективности работы процессов невозможно без слепка текущего состояния бизнеса и выстраивания системы сбалансированных показателей деятельности предприятия. Андрей Баринов отмечает: подобный подход позволит ИТ-директору компании видеть проблемные моменты и перестраивать процессы должным образом, удовлетворяя и во многом предугадывая потребности бизнеса. Таким образом, говоря о выборе эффективного ИТ-решения, мы должны руководствоваться следующими требованиями.

Информативность: именно максимальное количество информации позволит делать выводы о текущих показателях деятельности компании.

Интегрированность: решение должно обладать возможностью не только демонстрировать цифры и производить расчеты, но и прослеживать всю цепочку событий, которая привела к получению этих цифр.«Именно анализ возникновения ситуаций, как правило, объясняет, как повысить эффективность, — подчеркивает Андрей Баринов. — Очень многие сбои возникают на стыке интересов совершенно разных подразделений. Наиболее распространенным стыком можно считать трения между бухгалтерией и отделом продаж. Если перевести операционные затраты на регулярное решение данных конфликтов в „живые“ деньги, уже одно это покажет необходимость внедрения продукта».

Прозрачность: одно действие — один документ. Все действия пользователей должны быть зафиксированы. Эта необходимость ложится в основу показателей эффективности для сотрудников, работа которых связана со скоростью выполнения каких-либо действий.

Распределение зоны ответственности: все пользователи решения должны выполнять строго предопределенный набор функций, лежащих в сфере их профессиональной деятельности. «Конечным результатом деятельности одного сотрудника, — говорит Андрей Баринов, — должен быть документ, который является основой для начала работы другого сотрудника. Например, сборка заказа на складе должна сопровождаться созданием накладной, которая является основой для планирования транспортировки».

Одной из характерных особенностей ритейла является очень большое количество транзакций (чеков). Чем крупнее ритейловая компания, чем больше у нее магазинов, тем выше число транзакций. В то время как для управленческого учета высокая детализация данных избыточна, для анализа и принятия решений в такой динамичной отрасли, как ритейл, она просто необходима. Решить эту проблему можно путем разделения систем учета и анализа данных. Необходимы также инструменты для консистентного наполнения этих систем информацией в требуемой детализации. Это позволяет снизить требования к размеру базы данных учетной системы, повысить ее производительность и, что главное, не потерять возможности детального анализа.

— Необходимо отметить, что в сегодняшних условиях роль BI в ритейле становится важной как никогда. «Эффективное управление реализацией товара предполагает способность компании прогнозировать поведение покупателей, опираясь на данные о предпочтении тех или иных категорий товаров, гибко планировать ценовую политику, грамотно организовывать поставки, разрабатывать маркетинговые акции и т. д., — рассказывает Наталья Илюхина, руководитель направления BI департамента продуктов SAP компании GMCS. — Содержащиеся в BI-системах средства анализа способствуют решению этих задач. Особенно высока ценность использования BI-инструментов в сети супер- или гипермаркетов, где объемы информации, подлежащей анализу, невероятно велики». 

От кассы до аналитики

Какой бы полнофункциональной и комплексной ни была система, в любом случае потребности всех пользователей удовлетворены не будут. В крупной компании всегда существует несколько информационных систем, которые должны быть в той или иной степени интегрированы. «Это сегодняшние реалии бизнеса, и производители ERP это прекрасно понимают», — констатирует Дмитрий Бобровский, менеджер по продажам SAP компании «Пилот».

Как правило, управление розничными точками осуществляется с помощью локальных систем — например автоматизированных систем управления магазином, в которые решение должно быть интегрировано.

— Необходимость обмена данными с магазинами, электронный документооборот с поставщиками и клиентами и т. п. выдвигают высокие требования к интеграционным возможностям информационной системы, — уверена Наталья Илюхина. — Поэтому интеграционная платформа должна обеспечивать высокую скорость обмена и надежность передачи данных, удобные средства мониторинга, возможность быстрого масштабирования.

Ведущие вендоры решений для компаний сферы ритейла предоставляют средства интеграции. В большинстве случаев в единое информационное пространство компании объединяется несколько основных систем:

• система фискального учета (бухгалтерского, налогового), если эти функции не реализованы в ERP;
• система торгового зала;
• система бюджетирования (функционал, не реализованный в ERP);
• аналитическая система (функционал, не реализованный в ERP).

Особенности интеграции сильно зависят от самих систем и функциональности, распределенной между ними. Дмитрий Бобровский советует, приступая к проекту объединения систем, ответить на основные вопросы: какую технологию интеграции выбрать — интеграцию, ориентированную на SOA, интеграцию «точка — точка» и т. д.; как часто происходит обмен транзакционными (оперативными) данными и по каким принципам; какая из систем является источником справочных данных, и как часто они распространяются по другим системам.

«Следует отметить, — предупреждает Дмитрий Бобровский, — что многие заказчики относятся к интеграционным процессам как к второстепенным. Это большая ошибка, которая проявится на этапе промышленной эксплуатации новой информационной системы, и в результате проектная команда не добьется целей, поставленных перед началом внедрения».

Среди возможностей, которые должна предоставлять современная ИТ-система, , руководитель департамента автоматизации непродовольственных предприятий розничной торговли компании «1С-Рарус», советует прежде всего обратить внимание на способность широкого анализа ситуации на основании спроектированных алгоритмов: осуществление поддержки принятия, обеспечение реализации принятого решения и контроль его эффективности.

Свой совет Александр Заржецкий иллюстрирует примером модуля управления товарным ассортиментом в розничной сети. Функционал «продвинутой» информационной системы должен обеспечить следующий набор инструментов:

• возможность выявления товаров, маржа от реализации которых не соответствует заданным критериям;
• получение рекомендаций по работе с такими товарами на основании заданных алгоритмов: изменение цены, возврат поставщикам или переброска остатка в другой магазин сети, необходимость исключения проблемного товара из ассортимента;
• реализация принятых товароведом решений — например, документарное оформление переброски товара в соседний магазин и одновременная корректировка ассортимента с целью исключения его дальнейших поставок;
• возможность проверки объемов реализации и размеров полученной маржи от ранее перераспределенных между магазинами товаров с целью подтверждения правильности выбранного решения или его корректировки.

Тонкости выбора

Сегодня на российском рынке существует несколько решений, практически на 90% покрывающих потребности любой торговой компании, задача которой заключается в развитии и улучшении текущих показателей деятельности. «Основное, что требуется от компании, — осознанное желание меняться и учиться, — подчеркивает Андрей Баринов. — Следуя этому принципу, можно достигнуть снижения расходов на внедрение и эксплуатацию систем для управления реализацией товара, выбирая пакетированное решение для торговых компаний, включающее точный набор функциональности, фиксированные сроки, фиксированный бюджет. Существенным плюсом такого приложения является готовая пользовательская документация, описание бизнес-процессов, готовые учетные политики, шаблоны загрузки исторических данных и многое другое».

Александр Заржецкий в качестве одного из основных условий выбора рассматривает способность ИТ-решения хорошо настраиваться под требования конкретных пользователей: «Фактически это должен быть набор инструментов, который позволит решить самые разнообразные задачи. Самой большой проблемой таких решений может стать ограниченность функционала информационной системы».

Эксперты GMCS, исходя из опыта создания комплексных информационных систем управления для ритейловых компаний, при выборе и внедрении ИТ-решений для управления реализацией товара рекомендуют:

• остановить свой выбор на решении от одного из лидирующих вендоров на мировом рынке, с четкой стратегией развития, что очень важно в долгосрочной перспективе;
• обратить внимание на наличие в ИТ-решении преднастроенных типовых процессов, учитывающих лучший мировой опыт в области ритейла и особенности ведения российского бизнеса и позволяющих адаптировать его под специфику отдельно взятого торгового предприятия. Решение должно позволять выявлять «точки неэффективности» и гибко их устранять, выстраивать сквозную сбалансированную систему показателей эффективности для всей компании;
• обратить внимание на специалистов по внедрению, обладающих экспертизой и опытом работы с программным продуктом, что позволит легко выбрать партнера по внедрению и сформировать внутреннюю проектную команду;
• найти локализованный под российские требования и стандарты программный продукт;
• выбрать русифицированный интерфейс решения, что всегда более удобно для конечного пользователя;
• иметь в виду, что ритейловый бизнес очень динамичен, любое внедренное решение потребует последующей поддержки и изменений. В этой связи еще одним важным требованием при выборе решения является наличие услуг технической поддержки непосредственно в России.

Андрей Баринов предупреждает: проект будет успешным только в том случае, если соблюдены следующие базовые принципы его реализации:

• отсутствие попыток реализовать в решении каждое пожелание пользователей;
• доверие консультантам по внедрению: они знают, к чему может привести, казалось бы, очень простая разработка;
• нерасширение объема внедряемой функциональности в ходе внедрения;
• стопроцентное выделение ключевых владельцев бизнес-процессов компании на период бизнес-анализа и проектирования системы;
• личное участие в проекте генерального директора компании;
• соответствующие полномочия руководителя проекта со стороны заказчика для выполнения поставленной задачи.

«Как бы банально ни выглядели эти принципы, но, к сожалению, практический опыт показывает, что они зачастую остаются недооцененными, что ведет к возникновению проблем», — делится опытом Андрей Баринов.

Александр Заржецкий предостерегает: «У розничной торговли в докризисный период“ была одна неприятная особенность: внедрялись эффективные информационные системы, имеющие в своем составе очень интересные модули управления продажами, но… значимая часть этого функционала оставалась невостребованной. Причин тому несколько, но самая главная — низкая заинтересованность компаний в повышении эффективности работы. В то время это прощалось — сейчас же эффективность встает на первый план. Отсюда и основной совет: такие системы должны использоваться регулярно, в полном объеме, а не только в том случае, когда ситуация становится непоправимой. Ну чем, например, поможет „крутая“ ИТ-система, если на складе компании 90% овара — неликвид?»

В условиях нестабильности экономической среды формулировка «время — деньги» приобретает особую остроту и актуальность. Следовательно, проект внедрения должен быть завершен достаточно быстро, чтобы компания как можно скорее начала получать преимущества.

— Если раньше, когда речь заходила о проекте внедрения ERP, можно было говорить о сроках «не меньше года», то теперь — о 4–5 месяцах на внедрение пакета, включающего все основные процессы, которые адаптированы к нашим российским условиям, — поясняет Дмитрий Бобровский. — Для более эффективного использования системы надо сосредоочиться на стандартной функциональности. Не надо «изобретать велосипед». Так, например, SAP ERP — многофункциональная система, в которой функции распределены по различным модулям. Для большего эффекта от внедрения необходимо использовать специализированные модули, а не пытаться реализовать функциональность минимальным набором модулей системы и расширением их дополнительными разработками.